Un uomo camminando in un bosco incontra un boscaiolo intento a segare un albero. Il boscaiolo è affaticato ed è evidente che ha fretta di finire il lavoro. L’uomo notando che la lama non taglia bene chiede al boscaiolo: “perché non si ferma ad affilare la lama della sua sega, non vede che non taglia più?”. Il boscaiolo stizzito risponde “caro mio signore non si rende conto che ho fretta, non ho tempo di fermarmi per affilare la lama, devo abbattere questo albero velocemente!”
Questa breve storiella narra bene ciò che spesso accade nelle aziende: il focus sull’esigenza sacrosanta di produrre, spesso fa trascurare la strategia per farlo al meglio, tralasciando, approssimando o dando per scontato quello che c’è in mezzo tra l’obiettivo e il risultato.
L’esperienza maturata nelle aziende con le quali ho lavorato e lavoro mi da l’agio di intercettare velocemente quelle che sono le problematiche aziendali più frequenti (anche quelle mascherate) fin dai primi colloqui:
Confusione di ruoli e mansioni
Scarico di responsabilità
Urgenze
Delega
Scadenze
Coachability
Carenza di competenze
Difficoltà comunicative fra colleghi e/o reparti
Organizzazione e strategia
Problem solving
Senso di appartenenza
Capacità di fare squadra
Gestione emotiva (pressione, stress)
Intercettarle e “lavorarle” permette di efficientare tutto il processo e di conseguenza il risultato.
Sembra facile detta così, ma per riuscire in tale intento la condizione necessaria è che l’imprenditore, la proprietà o chi per loro si metta nelle condizioni di chiedere un aiuto concreto esterno mettendo da parte la fretta che, da sempre, è una cattiva consigliera.
Se ci sono questi presupposti si può fare un ottimo ed efficiente lavoro.
CONFUSIONE DI RUOLI E MANSIONI
La chiarezza è sempre una delle “collaboratrici” più fidate per un’Azienda perché permette di evitare fraintendimenti, scarico di responsabilità e caos vari.
Il concetto di chiarezza però deve avere basi solide che si sviluppano su quattro fondamenta:
Scopo/Vision e Valori Aziendali
Ruoli
Mansioni
Competenze
Affinché un’azienda efficienti i suoi processi interni deve, prima di ogni cosa, avere un oriente chiaro che guidi tutto l’operato e questo oriente è dato da uno Scopo, da una Visione e da Valori chiari e condivisi.
Chiarito questo è d’obbligo specificare Ruoli e Mansioni.
Sapere COSA fare, CHI deve farlo, COME farlo non deve essere opinabile altrimenti si crea caos e scarichi di responsabilità difficilmente gestibili.
SCARICO DI RESPONSABILITA’
L’altro pilastro (spesso trascurato) è abbinare le Competenze necessarie a ruoli e mansioni. Saltare questo punto può generare caos e frustrazione perché spesso si da per scontato.
Specificare le competenze necessarie permette di impiegarle o andarle ad acquisire, laddove mancanti, oppure delegarle.
L’assunzione di responsabilità è figlia di un patto “esplicito” che prescinde da una posizione ricoperta.
Se tutti coloro che vestono un ruolo se ne assumessero “realmente” la piena responsabilità gran parte dei problemi sarebbero già risolti.
Quando si investe qualcuno di un ruolo vanno specificate non solo le mansioni e le competenze (lavoro da fare meticolosamente) ma va anche fatto un patto di responsabilità tra il committente ed il mittente, responsabilità di delega che va attenzionata e rispettata da ambo le parti.
Se io committente delego una responsabilità a te ricevente devo aver già fatto un’analisi di fondo:
Il mittente ha le competenze (non solo tecniche) necessarie?
Il committente ha le competenze (di fiducia, delega e di assunzione di responsabilità della delega) necessarie?
Si è disposti, dall’una e dall’altra parte, ad acquisire tali competenze laddove dovessero deficitare?
Senza questa analisi e messa in atto la problematica di scarico di responsabilità continuerà ad essere un tallone di Achille in molte aziende e sistemi.
Spesso si punta il dito senza prima chiedersi se si sono messe in atto le mosse più funzionali.
URGENZE
Una delle problematiche più gettonate nel mondo aziendale è di dover far fronte alle urgenze, problematica che si porta dietro uno strascico di pressione e stress non indifferenti.
Ma facciamo un po’ di chiarezza.
Intanto alla richiesta:
“Come faccio a non dover vivere quotidianamente sotto urgenza?”
la mia risposta è:
“Cambia domanda!”
…perché per un’Azienda la gestione delle urgenze è parte integrante del lavoro.
Una buona domanda potrebbe essere:
“Come posso gestire al meglio le urgenze?”
…e allora possiamo cominciare a ragionare!
Ci sono ruoli che richiedono svolgimenti regolari di mansioni, che non si interfacciano “direttamente” con questo problema altri invece che hanno una frequentazione molto attiva con esso.
I ruoli più “tranquilli”, se non hanno una visione di insieme di come funzionano i vari reparti, possono creare seri problemi a coloro che invece sono spesso sotto urgenza.
Un amministrativo che necessita dei numeri per resocontate ed avviare determinate procedure, deve avere la collaborazione di altri reparti (ad esempio quello commerciale) per poter rispettare le scadenze o gestire urgenze varie, così come l’urgenza di un preventivo da parte di un commerciale spesso non è intesa da coloro che il preventivo devono prepararlo; questi meccanismi creano inevitabilmente intoppi, ritardi, malcontento, stress.
Ho fatto due semplici esempi solo per dare un’idea di quanto una strategia organizzativa e comunicativa tra i vari reparti crea davvero basi solide per un lavoro più strutturato ed efficiente da parte di tutti.
Saper gestire meglio le urgenze di riflesso permette di viverle con meno pressione e stress giovando a se stessi ed all’intera Azienda.
DELEGA
I problemi inerenti alla delega trovano spesso terreno fertile nell’ incolpare qualcuno che non fa o non fa come dovrebbe qualcosa, ma il vero fulcro spesso non sta in quel qualcuno ma in colui che ha delegato.
La delega necessita di abilità di mentoring e di monitoraggio a medio-lungo termine.
Il dire cosa fare e far vedere come farlo non è sufficiente, perché tra il mentoring e la delega c’è di mezzo un processo strategico ed emotivo cruciale per rendere la delega efficace.
Ancora una volta saltare a piè pari la persona che si ha davanti, con i suoi talenti e i suoi punti deboli, presi dalle urgenze e con l’unico focus del fare, rischia di creare caos e scompensi.
La delega è un’abilità strategica ed emotiva perche oltre al processo tecnico in sé richiede tanta pazienza e fiducia.
La prossima volta che ti trovi difronte ad un problema di questo tipo, chiediti se il problema riguarda il processo o il tuo modo di delegare.
SCADENZE
Le scadenze sono fasi “regolari” di un processo di lavoro che diventano però un problema nel momento in cui si trasformano in urgenze, indi per cui il problema reale non è la scadenza ma l’organizzazione di tutto il processo.
La fase scadenze è il penultimo passo di un processo “produttivo” e questo vale per ogni reparto aziendale da quello amministrativo a quello commerciale.
Le scadenze diventano un problema quando non si ha una visione d’insieme, quando non si conoscono o si sottovalutano i processi degli altri reparti perché la penultima fase per un reparto può rappresentare la terzultima, la quartultima o addirittura la prima per un altro reparto. Avere contezza di questo può ridurre di gran lunga il problema.
Slittare una scadenza in un reparto può creare un effetto domino che si trascinerà dietro urgenza e quindi pressione e quindi nervosismo e quindi malcontento.
Un’Azienda sana non cerca il colpevole ma si siede a tavolino e cerca soluzioni.
COACHABILITY
L’allenabilità è una skill che, oggi più che mai, rende competitiva una risorsa.
La predisposizione ad interagire elasticamente con il cambiamento aiuta molto a mettere in atto feedback e modifiche da apportare a processi ed approcci.
Quando dico che è fondamentale partire dalla persona per rendere efficiente un ruolo mi riferisco a questo.
Si può essere la risorsa più preparata del mondo, ma se alla richiesta di un nuovo adattamento ci si rifiuta o si fa fatica a strutturarsi per il nuovo, la preparazione passa in secondo piano rispetto all’efficienza del lavoro.
Prendere ogni feedback sul personale, come se fosse un attacco e fare resistenza al cambiamento sono due deterrenti che inceppano la fluidità di un meccanismo
La flessibilità e l’intelligenza emotiva sono caratteristiche necessarie per adempiere bene e collaborare al meglio in un team di lavoro.
Ogni risorsa è prima di ogni cosa un soggetto a sé con predisposizioni e tratti unici.
Avere chiarezza sul suo profilo permette a chi la gestisce di capire cosa può o non può fare e di conseguenza facilità il mettere a frutto il suo meglio.
CARENZA DI COMPETENZE
Parlo prevalentemente di competenze trasversali e non tecniche (in base a cui dovrebbe essere stata selezionata o formata una risorsa).
Le competenze trasversali non sono meno importanti o meglio meno funzionali solo perché proposte fino ad ora come collaterali.
Saper lavorare in un Team, saper gestire la pressione (quasi inevitabile ai ritmi di oggi), saper volgere lo sguardo e la mente alle risoluzioni, saper gestire i conflitti, sapersi adeguare efficientemente ai cambiamenti, sapersi organizzare ed avere consapevolezza del contesto, non penso possano essere considerate abilità secondarie e, sempre di più, si sta prendendo coscienza di questo correndo anche ai ripari.
Fornire queste competenze all’interno di un’Azienda è un investimento strategico sempre più necessario che, se fatto bene, permetterà ad ogni singola risorsa di essere valorizzata per il successo del gruppo.
DIFFICOLTA’ COMUNICATIVE TRA COLLEGHI E/O TRA REPARTI
Spesso si è sottoposti a pressioni e stress inevitabili dovuti alla mole di lavoro o a conflitti vari che si generano dentro e fuori dall’ambiente lavorativo. Avere le competenze e le abilità di gestirsi al meglio in situazioni del genere genera velocità di risoluzione.
Avere all’interno del gruppo risorse che mantengono lucidità ed efficienza anche nei momenti più impegnativi è una forte leva motivazionale su tutto il resto del team.
ORGANIZZAZIONE E STRATEGIA
Avere capacità di organizzazione e ottimizzazione del tempo a disposizione è un prezioso vantaggio soprattutto quando ci si ritrova a gestire più cose insieme. Anche questa abilità rientra nelle competenze emozionali perché il rapporto con il tempo è una questione che va al di là della semplice pianificazione e spunta di azioni da fare. Ognuno ha parametri relazionali differenti rispetto al tempo. Individuarli e metterli a frutto incide molto su pressione ed efficienza.
PROBLEM SOLVING
Il problem solving è l’approccio che fa leva sulle capacità “creative” del singolo o dei membri di un gruppo.
L’abilità di volgere l’attenzione alle soluzioni è una delle più complicate da acquisire perché non si può non tener conto dell’indole di ognuno, ma con la giusta strategia e mettendo a frutto la propria individualità ognuno può diventare un bravo risolutore.
La prima cosa da allenare è uscire dalla propria prospettiva, dalla propria visuale, dal proprio punto di vista e allargare lo sguardo su altri possibili mondi, soluzioni, alternative.
CAPACITA’ DI FARE SQUADRA
La capacità di fare squadra, di lavorare in Team, di fare da collante è un’altra abilità ad oggi molto richiesta perché è più funzionale avere un gruppo che viaggia nella stessa direzione piuttosto che singoli individui che non hanno una visione di insieme. Saper mettere a servizio il proprio a beneficio del gruppo genera velocità ed efficacia nei risultati. Questa è un’abilità che contempla l’acquisizione di quelle competenze comunicative che rendono persuasivi e abili negoziatori.
GESTIONE EMOTIVA (pressione, stress)
Per intelligenza emotiva si intende la capacità di un individuo di riconoscere, di distinguere, di etichettare e di gestire le emozioni proprie e degli altri.
Avere contezza del proprio mondo interno e saperlo gestire è una ricchezza a vantaggio della collettività, ecco perché una organizzazione, un’azienda, una squadra deve tenerne conto quando ingloba nel proprio organico nuove risorse.
Individuare e potenziare questi 13 punti fa la differenza nella scelta che si fa sulla qualità di vita che si vuole perseguire.
